Fomentar la cultura Lean Construction en una empresa de construcción es clave para mejorar la eficiencia y eliminar desperdicios. En este informe, conoceremos las estrategias para su correcta implementación y promoción en el equipo de trabajo, a fin de lograr proyectos más eficientes y sostenibles.
Los desafíos en la construcción son múltiples. El arquitecto Renzo Felices, gerente comercial de la División de Gerencia de Proyectos y Construcción de Binswanger Perú, afirma que uno de estos principales retos es la variabilidad e incertidumbre en los proyectos, ya que factores como cambios en el alcance, condiciones climáticas (sobre todo en los últimos años), variaciones en el tipo de cambio y problemas con la cadena de suministros pueden generar retrasos y sobrecostos. También, indica que la falta de integración en la cadena de valor sigue siendo una barrera significativa, pues la desconexión entre diseñadores, contratistas y proveedores genera ineficiencias y retrabajos que afectan la fluidez de los procesos constructivos.
A ello añade la resistencia al cambio dentro de las organizaciones, donde aún se depende de metodologías tradicionales, y la limitación que todavía tiene la digitalización y automatización en muchos procesos constructivos.
En la misma línea, el ingeniero José Vidal, analista de procesos en Cosapi y principal encargado del área VDC/BIM en el proyecto electromecánico Expansión Toromocho, comenta que, incluso, esta resistencia al cambio genera que muchas personas en el sector vean al Lean Construction como una carga adicional de trabajo en lugar de una oportunidad para mejorar. “La falta de liderazgo en la implementación de Lean puede hacer que un equipo vea las nuevas prácticas como algo impuesto en lugar de un beneficio real”, advierte.
Asimismo, agrega que otro de los principales obstáculos es la fragmentación del sector, donde cada proyecto involucra diferentes equipos, subcontratistas y proveedores que no necesariamente comparten la misma cultura de trabajo ni los mismos estándares. “Esto dificulta la aplicación sistemática de metodologías eficientes y genera una curva de aprendizaje constante en cada nuevo proyecto”, refiere.
De igual manera, señala que la gestión del conocimiento y la continuidad en la mejora son otros problemas críticos en la construcción. Explica que, en muchas empresas, cada proyecto es tratado como una entidad aislada, y las lecciones aprendidas no se transmiten de manera efectiva a proyectos futuros. Esto se traduce en la repetición de errores, en la pérdida de oportunidades de mejora y en la necesidad de capacitar constantemente a nuevos equipos.
CULTURA LEAN E IMPLEMENTACIÓN
Según el ingeniero Santiago Ruiz, presidente del Lean Construction Institute (LCI) Perú, el pensamiento Lean es un enfoque de gestión de producción orientado al respeto y mejora continua para entregar proyectos. Explica que es una forma distinta de planificar el diseño y la construcción de proyectos de inversión de capital que se materializa en 6 conceptos clave:
- El respeto por las personas es la piedra angular del pensamiento Lean. Las personas transforman ideas y materiales en valor para el usuario final, por lo tanto, respetamos la contribución de cada individuo y lo primordial es hacer las cosas bien la primera vez.
- El pensamiento Lean fomenta una reflexión constante sobre el valor y determina si cada recurso se emplea para generar el máximo valor posible.
- Enfoque en los flujos y procesos a través de prácticas estandarizadas que impulsan la consistencia y resultados repetibles.
- Aliento a los trabajadores a buscar y eliminar constantemente los desperdicios, empoderándolos para que alerten y arreglen aquello que no genera valor.
- Necesidad de mentalidad de mejora continua. Para lograr esto, los líderes deben crear un ambiente donde la experimentación y las pequeñas fallas incrementales sean aceptables para impulsar la innovación que pueda lograr mejoras que cambien la industria.
- Al final, el concepto que guía de manera general las decisiones es optimizar el todo. A decir del Ing. Ruiz, “mientras que los contratos tradicionales de la industria de la construcción promueven una relación bilateral que alienta a cada entidad a optimizar solo su parte, el pensamiento Lean intenta optimizar toda la cadena de valor, creando así una experiencia más segura y satisfactoria para los trabajadores, contratistas y, en última instancia, para nuestros clientes”.
Asimismo, el Ing. Vidal sostiene que, en la construcción, la cultura Lean se refleja en la manera en que los equipos trabajan juntos, en la anticipación de problemas y en la forma en que las decisiones se toman con base a datos y aprendizaje continuo. “Lean Construction es la aplicación de estos principios al sector, pero muchas veces se confunde con la simple adopción de herramientas como el Last Planner System (LPS), sin entender que Lean es mucho más profundo”, subraya.
“Una empresa que realmente tiene una cultura Lean es aquella en la que la colaboración y el respeto entre todas las partes del proyecto es un estándar, donde los procesos están diseñados para minimizar desperdicios y donde la mejora continua es parte del ADN organizacional”, destaca el Ing. Vidal.
Por otro lado, el vocero de Binswanger Perú resalta las ventajas de la implementación de la metodología Lean en los proyectos que ha ejecutado la empresa durante más de 20 años, integrando herramientas como el LPS, el mapeo de valor y la gestión visual en los procesos de gerencia de proyectos, implementación de espacios y construcción de edificios completos. “Estas prácticas nos han permitido reducir desperdicios, optimizar los plazos y establecer un plan de ejecución para garantizar una mayor eficiencia y control en los proyectos”, asegura.
Además, sostiene que la empresa tiene casos donde se ha logrado eficiencias entre un 15 % y un 30 % del costo de la obra en comparación con proyectos que no utilizan esta metodología. “Al reducir tiempos de inactividad, minimizar retrabajos y optimizar la logística de obra, se logra una reducción significativa en costos operativos y una entrega más rápida de los proyectos”, subraya. No obstante, enfatiza que Lean Construction no solo impacta en la productividad, sino que también fomenta una cultura de mejora continua dentro del equipo de trabajo y en la relación con los clientes, asegurando resultados sostenibles en el tiempo.
El Ing. Vidal, en base a su experiencia, asegura que aparte de la implementación de herramientas como LPS o BIM en la gestión de proyectos, las empresas que han logrado avances en Lean también han centrado su atención en desarrollar una mentalidad orientada a la integración y el respeto por todas las partes involucradas en el proceso constructivo. Además, advierte que es errónea pensar que aplicar Lean es simplemente capacitar al personal en ciertas metodologías sin transformar su estructura organizacional ni sus valores fundamentales.
“En Latinoamérica, la adopción de Lean ha ido en aumento, pero sigue siendo un reto a gran escala. La industria aún tiene dificultades para consolidar prácticas Lean de manera sistemática en todos los proyectos, especialmente por la fragmentación que existe en el sector”, añade el Ing. Vidal y asegura que el principal problema está en la falta de compromiso real con el cambio cultural que implica. “Lean no es solo una metodología, sino una transformación completa de la forma en que se piensan y ejecutan los proyectos. Para que funcione realmente, tiene que haber un liderazgo comprometido, una estrategia clara y una mentalidad de mejora continua en toda la empresa”, sostiene.
PASOS CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN
De acuerdo con el Dr. Ing. Alexandre Almeida, director del Instituto de Investigación Científica (IDIC) de la Universidad de Lima y gerente general de CONEXIG Peru, la implementación de Lean Construction requiere un proceso estructurado, considerando los siguientes aspectos:
1. Diagnóstico inicial: Evaluar los procesos actuales, identificar desperdicios y establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs).
2. Definir objetivos Lean: Alinear los objetivos de la empresa con los principios de Lean, asegurando la reducción de desperdicios y mejora de flujo de trabajo.
3. Capacitación del equipo: Formar a los trabajadores y líderes en herramientas Lean.
4. Estandarización de procesos: Aplicar metodologías de mejora continua, integrando mejores prácticas en la ejecución de proyectos.
5. Implementación de metodológicas colaborativas: Usar la metodología VDC (Diseño y Construcción Virtual) para optimizar la coordinación, planificación y ejecución de los proyectos.
6. Medición y mejora continua: Establecer métricas de desempeño y realizar revisiones periódicas para asegurar la mejora constante.
Por su parte, el Arq. Felices sostiene que es fundamental tener claridad de los objetivos que se busca alcanzar para establecer una hoja de ruta en el proceso de implementación de una metodología de trabajo que tiene un impacto transversal en la compañía. En ese sentido, asegura que en Binswanger han identificado una serie de pasos que permiten una transición progresiva hacia este modelo de gestión.
Indica que el primer paso es realizar un diagnóstico inicial para evaluar los procesos actuales y detectar áreas de mejora. Este análisis, explica, permite establecer una línea base y definir objetivos claros en términos de productividad, reducción de costos y optimización de tiempos. “La comunicación constante con los colaboradores ha sido fundamental para que cada persona comprenda su rol dentro de la metodología y su impacto en el éxito del proyecto”, comenta.
Igualmente, señala que se requiere implementar herramientas Lean. Manifiesta que, en los proyectos, aplican metodologías como Last Planner System, 5S, gestión visual y mapeo de valor, que les ha permitido optimizar la planificación y ejecución de las obras. También, asegura que es fundamental establecer un proceso de seguimiento y medición con KPIs, que permita evaluar el impacto que se genera y realizar los ajustes necesarios para garantizar su efectividad.
PROMOVIENDO LA CULTURA LEAN EN EL PERSONAL
El Ing. Ruiz refiere que la gestión tradicional de la entrega de proyectos ha encasillado a las personas en sus capacidades, como empresas, disciplinas, cuadrillas y experiencia. Sin embrago, alega que los equipos de proyectos colaborativos han aprendido que respetar primero al individuo y luego al rol permite que los participantes se involucren más y contribuyan de manera más significativa.
“Respetar a las personas significa reconocer y valorar el aporte de cada individuo al equipo. Implica crear y mantener un entorno seguro para expresar preocupaciones y problemas con la expectativa de ser escuchado. También significa adoptar una actitud de ‘problemas primero’, estar abierto a las ideas de los demás y desafiarnos mutuamente para mejorar”, considera. Además, resalta que respeto no es lo mismo que cortesía o evitar conflictos. “De hecho, el respeto por las personas requiere aceptar el conflicto constructivo y discutir abiertamente temas que normalmente podrían ser considerados indiscutibles para que el equipo alcance su máximo potencial”, añade.
Por su lado, el vocero de Binswanger Perú destaca, con base a la experiencia de la empresa, la importancia de promover la formación y capacitación continua de los colaboradores, con talleres, certificaciones y programas de entrenamiento que les permitan comprender y aplicar los principios Lean en los diferentes procesos. “Estas capacitaciones no solo se enfocan en el personal técnico, sino también en la alta dirección y en todos los actores involucrados en los proyectos”, manifiesta.
Asegura que al considerar el liderazgo un aspecto clave, los gerentes y supervisores deben ser promotores activos de los principios Lean, promoviéndolo en sus propias áreas de gestión y transmitiéndola a sus equipos. De igual manera, indica que es fundamental establecer una cultura de mejora continua. “En cada proyecto, realizamos un análisis de lecciones aprendidas y sesiones de retroalimentación para identificar oportunidades de optimización y ajustes en los procesos. También, reconocemos y premiamos las iniciativas que contribuyen a la eficiencia de procesos y reducción de desperdicios, reforzando la motivación de nuestros equipos”, anota.
A ello, el Dr. Ing. Almeida añade que, para la implementación adecuada de la cultura Lean, se le debe dar importancia a la comunicación efectiva, implementando reuniones cortas y periódicas para compartir logros identificar desperdicios y mejorar la productividad. También, subraya la relevancia de aplicar herramientas como 5S, LPS, Value Stream Mapping (VSM), Kaizen y Kanban; así como incentivar constantemente la participación de los empleados en propuestas de mejora, premiando la innovación y eficiencia.
Por su parte, el Ing. Vidal resalta que esta transformación se logra solo con constancia, integración y convencimiento. “La única forma de que Lean se adopte realmente es a través de liderazgo fuerte y compromiso organizacional, tal como lo he visto en Cosapi y Produktiva. La cultura no se cambia con una capacitación de un par de horas. Las empresas que han tenido éxito en esto han logrado hacer que Lean forme parte de su identidad, y eso solo se logra cuando la alta dirección está 100 % comprometida con el proceso”, puntualiza.
¿SE PUEDE MEDIR EL IMPACTO DE LA CULTURA LEAN?
El Dr. Ing. Almeida indica que para evaluar la efectividad de Lean Construction en la empresa, se pueden utilizar los indicadores de eficiencia operativa, para medir la reducción de tiempos de ejecución y la optimización de recursos; la productividad del equipo, para evaluar la mejora en la coordinación y colaboración entre las partes involucradas; la reducción de desperdicios; la satisfacción del cliente, con el fin de monitorear la percepción del cliente respecto a la calidad y tiempos de entrega de los proyectos; y el índice de retrabajos, para analizar la cantidad de errores o defectos corregidos después de la ejecución.
Por su parte, el Ing. Ruiz sostiene que al aplicar el pensamiento Lean en los proyectos, muchos indicadores tradicionales como el costo, plazo o calidad empiezan a mejorar. Explica que esto se debe a que al aplicar el pensamiento Lean “las personas se enfocan en la eliminación de desperdicios y la optimización de recursos, lo que conduce a una mayor eficiencia”. Sin embargo, resalta que lo más destacado en una empresa que adopta el pensamiento Lean es la confiabilidad y predictibilidad de los procesos. “Desde los más sencillos hasta los más complejos, las proyecciones se cumplen dentro de lo esperado y se encuentran oportunidades de mejora continua. Además, la adopción de Lean fomenta una cultura de colaboración y respeto, donde todo el equipo se siente valorado y escuchado, mejorando el ambiente laboral y la productividad”, comenta.
